"Castilla y León tiene que aprovechar la oportunidad de ser la 
primera región española en construir un vehículo eléctrico en masa"

Jean Pierre Laurent - Presidente director general de Renault España

Jean Pierre Laurent (París, 1954) ingresó con sólo 23 años en Renault, donde llegaría a ser el máximo responsable de su filial española con su nombramiento como presidente director general en enero de 2009. Este ejecutivo, casado, con dos hijos y con su residencia fija en España desde hace más de 20 años, ha desarrollado una amplia carrera internacional dentro de la marca del rombo ya que, entre otros cargos, fue presidente de Renault Retail Group, con responsabilidad de las filiales comerciales de Alemania, Italia, Gran Bretaña y España dentro de la Dirección Comercial Europa. Aficionado a las artes marciales -de joven fue campeón de kárate en Francia-, asegura que le gusta todo lo que tenga que ver con la meditación y la relajación. Y buena falta le ha hecho para librar la batalla en la que estaba en juego la continuidad de la empresa en Valladolid, que tenía los días contados. De un posible cierre industrial se ha pasado a gestionar el proyecto para fabricar el primer coche eléctrico en España. En esta entrevista, Laurent explica los retos que debe afrontar Castilla y León para liderar una industria emergente.

- PREGUNTA: La actual contracción del mercado mundial automovilístico ha introducido un sorprendente nacionalismo en las decisiones de las multinacionales. Nunca se ha visto como hasta ahora tantas presiones de los gobiernos donde se ubican las sedes de las empresas, como ha ocurrido en Francia con Renault y en Alemania con OPEL. Ante este panorama, ¿qué puede hacer España, que no posee ni un solo centro de decisión de la industria automovilística?
- RESPUESTA: Tiene que ser competitiva para que fabricar aquí siga siendo rentable. Esto implica, por ejemplo, mejorar la logística y contar con medidas de flexibilidad que permitan la adaptación de la producción a la demanda comercial. En lo que se refiere a la logística, estamos trabajando para hacerla más competitiva, entre otras cosas porque vamos a vender motores y cajas de velocidades a países como China, Brasil o India.
También hay que contar con medidas de flexibilidad para adaptar la producción porque, como ya he dicho en numerosas ocasiones, existe una sobrecapacidad instalada en Europa y, si no queremos vernos obligados a tomar medidas drásticas, habrá que ser capaces de poder bajar cadencias, ajustar turnos o, incluso, contar con la posibilidad de que otra marca pueda fabricar en nuestras factorías.
Todo esto nos lleva a hablar de competitividad tanto del país como de las factorías que trabajan en ese país, de las infraestructuras necesarias para el desarrollo de la actividad en interno (mercado local) y externo (exportaciones), la calidad y motivación de los recursos humanos, la educación, el mercado de capitales, el mercado laboral, el nivel de desarrollo de la I+D+i local, la unidad de mercado o la dependencia energética.
y P: ¿Es cierto que estuvo en peligro el futuro de Renault en Valladolid o, como han indicado algunos, se trató de una estrategia de la empresa para presionar en la negociación del convenio con los sindicatos?
y R: No ha sido una estrategia. La decisión de Renault era cerrar Valladolid. Analizamos la situación y nos dimos cuenta de que podía haber otras opciones. Pero para conseguir cambiar la decisión de Renault, hacía falta un gran trabajo en equipo y esto se consiguió. Un trabajo con el Gobierno central, la Junta de Castilla y León, la sede en París, los sindicatos de la empresa y los mandos de la fábrica. Hemos necesitado ciertos compromisos de la Administración y ser capaces de firmar un Convenio Colectivo que nos ha hecho más competitivos para cambiar la decisión de cierre.
El éxito del Plan Industrial no sólo es debido a trabajar bien con el Gobierno central, del PSOE, también hemos trabajado bien con la Junta de Castilla y León, del PP, bien con los sindicatos UGT y CC OO, con los trabajadores y mandos de Renault España, con nuestra sede de París. El gran éxito de Renault es saber trabajar bien en equipo y con el entorno que nos ha tocado.

Respaldo público
- P: El Plan Industrial de Renault en España contempla una inversión de casi 500 millones de euros en un período de cuatro años. De esta cifra, ¿qué porcentajes aportarán el Estado y la Junta de Castilla y León?
- R: En función de la naturaleza de las inversiones y de los gastos subvencionables, hemos presentado las solicitudes de ayudas a los programas del Gobierno central y de la Junta que mejor se adapten a cada caso. Las ayudas que nos concedan estarán dentro de los márgenes que permita la legislación europea y nacional.

- P: ¿Ese respaldo económico público ha sido decisivo para garantizar el futuro de Renault en España?
- R: Ha sido una parte importante. Pero esto, sin el Pacto por el Empleo y la Competitividad que hemos firmado y sin el trabajo que han realizado nuestros mandos en interno, no hubiese sido suficiente. Por lo tanto, se trata de un todo. Además del apoyo de las administraciones, el esfuerzo de las factorías, los mandos y los sindicatos por mejorar la competitividad ha sido fundamental para que Renault adjudicase carga de trabajo a las factorías españolas para los próximos años.

- P: ¿Qué otros factores han influido favorablemente para sacar adelante el citado Plan Industrial, porque su presidente, Carlos Goshn, ya ha demostrado que no le tiembla el pulso si tiene que cerrar una fábrica, como hizo en Japón para reflotar Nissan?
- R: Ha sido fundamental, como ya he dicho, el trabajo en equipo. Nos pusimos a trabajar todos y conseguimos cambiar la decisión de Renault de cerrar Montaje Valladolid. Tener el apoyo de las Administraciones tanto regional como central, luego negociar con los sindicatos un plan importante de competitividad y el papel que han jugado los mandos de la factoría, que ha sido clave en todo esto. Ellos, los mandos, han propuesto planes de ruptura muy importantes para mejorar la productividad sin afectar al empleo directo, que han permitido ahorros de hasta el 30% en costes de producción. Por lo tanto, las ayudas de las administraciones, el papel de los representantes de los trabajadores y la actitud de los mandos de la fábrica de Valladolid han permitido que Renault dijera sí a un Plan Global Industrial.

- P: De la gestión de los principales ejecutivos de las multinacionales, tanto en su sector como en otros, siempre me ha llamado la atención que sus principales competidores están dentro de su propia casa. Ustedes deben competir contra las fábricas de su empresa, demostrando que tienen mejores ratios de productividad y eficiencia, si quieren estar incluidos en los planes de futuro de la compañía y que, en caso de reconversión dentro de la marca, el cierre le toque a otra factoría. ¿Cuáles son sus principales competidores dentro del Grupo Renault: Francia, los países del Este, las nuevas plantas en el Magreb?
- R: Esta visión que plantea es muy extrema. Es verdad que trabajamos para una empresa, para una multinacional y, por lo tanto, el factor rentabilidad es importante, pero yo no lo dibujaría tan dramáticamente. Dicho esto, el problema no era entre Francia y España, sino entre España y otros países. En el caso concreto de la factoría de Carrocería-Montaje, la competencia era con Turquía, porque es altamente competitiva. Por ejemplo, allí trabajan más al año y con sueldos inferiores. Su mayor problema es la localización, la logística ya que están lejos del mercado europeo, problema que compensan con las ganancias que tienen en la producción. Por eso teníamos que mejorar enormemente nuestra competitividad.

- P: Volviendo al Plan Industrial de Renault en España, básicamente consiste en la fabricación en Valladolid de un pequeño coche eléctrico en 2011, derivado del prototipo Twizy, un nuevo motor ecológico de bajo consumo en 2012 y un coche convencional de fabricación exclusiva a partir de 2013. ¿Nos podría precisar aún más estos productos? ¿Cuántas unidades se fabricarán y qué modelos se perfilan?
- R: Nunca nadie ha dado a conocer con tanta antelación la asignación de un producto a una factoría. No quiero desvelar absolutamente nada del vehículo convencional porque falta mucho tiempo para su lanzamiento, excepto que es un vehículo que va a pertenecer al segmento I, y que dará respuesta a las necesidades de los clientes a partir de 2013. Será un vehículo económico y ecológico, en precio final y en coste de uso. El objetivo es mantener una producción de 100.000 vehículos al año. Es decir, un turno a pleno rendimiento con 20.000 unidades del derivado del Twizy al año y 80.000 del vehículo convencional a partir de 2013. El vehículo eléctrico que vamos a fabricar en Valladolid a partir de 2011 se va a basar en la maqueta del Twizy que ya conocen, por lo que tendrá un diseño muy atractivo.